KEPEMIMPINAN SUBSTITUSI

TEORI PENGGANTI KEPEMIMPINAN

            Kerr dan Jermier (1978) mengembangkan sebuah model untuk mengidentifikasi aspek situasi yang mengurangi pentingnya kepemimpinan oleh para manajer dan para pemimpin formal lainnya. Teori itu membuat sebuah perbedaan antara dua jenis variabel situasional: penganti dan netralisatori. Pengganti membuat perilaku pemimpin menjadi tidak perlu dan berlebihan. Hal ini meliputi suatu karakteristik dari bawahan, tugas atau organisasi yang memastikan bawahan akan jelas memahami peran mereka, mengetahui bagaimana melakukan pekerjaan, amat bermotivasidan puas dengan pekerjaan mereka. Netralisatori adalah suatu karakteristik dari tugas atau organisasi yang mencegah seorang pemimpin untuk bertindak dalam sebuah cara tertentu atau meniadakan pengaruh dari tindkan pemimpin itu.

            Dalam versi awal dari model itu, Kerr dan Jermier (1978) paling memperhatikan pengganti dan netralisator yang mengidentifikasi untuk kepemimpinan suportif dan instrumental. Kepemimpinan suportif adalah serupa dengan pertimbangan, dan kepemimpinan instrumen adalah sama dengan struktur memprakarsai.

v  Karakteristik Bawahan

            Saat bawahan memiliki pengalaman atau pelatihan yang cukup luas sebelumnya, hanya diperlukan sedikit arahan karena mereka telah memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukanya. Contoh dokter medis, pilot penerbangan, akuntan, ahli listrik dan profesional lainnya, tidak membutuhkan banyak pengawasan, dan sering kali tidak menginginkannya.

v  Karakteristik Tugas

            Penggantian lain untuk kepemimpinan instrumental adalah tugas yang sederhana dan berulang. Bawahan dapat belajar keterampilan yang tepat untuk jenis tugas ini secara cepat tanpa pelatihan dan arahan yang luas oleh pemimpin mereka.  Saat tugas itu memberikan umpan balik otomatis mengenai bagaimana baiknya pekerjaan itu dilakukan, pemimpin tidak perlu memberikan banyak umpan balik. Sebagai contohnya sebuah studi menemukan bahwa para pekerja dalam sebuah perusahan yang memiliki jaringan sistim komputer dan pabrikasi yang terintegrasi secara komputerisasi tidak membutuhkan banyak pengawasan karena mereka mampu memperoleh umpan balik atas produktifitas dan kualitas secara langsung dari sistem informasi, dan mereka dapat memperoleh bantuan dalam memecahkan masalah dengan menanyakan orang lain dalam jaringan itu (Lawlwr, 1988).

v  Karakteristik Kelompok dan Organisasi 

            Dalam organisasi yang memiliki peraturan, regulasi dan kebijakan yang tertulis dengan rinci, hanya diperlukan sedikit arahan saat peraturan dan kebijakan telah dipelajari oleh bawahan. Peraturan dan kebijakan dapat berfungsi sebagai netralisator dan juga sebagai pengganti jika mereka begitu tidak fleksibel sehingga mencegah seorang pemimpin membuat perubahan dalam pemberian tugas atau prosedur kerja untuk memudahkan upaya bawahan.

            Pengganti lainnya untuk kepemimpinan suportif adalah kelompok kerja yang amat kohesif dimana bawahan mendapatkan dukungan psikologis satu sama lain saat dibutuhkan. Kohesivitas kelompok dapat menggantikan upaya kepemimpinan untuk memotifasi bawahan jika terdapat tekanan sosial bagi setiap anggota untuk membuat sebuah konstribusi yang penting kepada tugas kelompok. Di sisi lain kohesivitas dapat berfungsi sebagai netralisator jika hubungan dengan manajemen ternyata buruk, dan tekanan sosial digunakan untuk membatasi produksi.

v  Implikasi untuk Meningkatkan Kepemimpinan

            Howell et al. (1990) berpendapat bahwa bebrapa situasi memiliki begitu banyak  netralisator sehingga sulit atau tidak mungkin bagi pemimpin untuk berhasil. Dalam peristiwa ini, perbaikannya adalah tidak menggantikan pemimpin atau memberikan lebih banyak pelatihan, tetapi lebih mudah untuk mengubah situasi.

            Kerr dan jermier (1978) menyatakan kemungkinan yang menarik bahwa pengganti dapat meningkat hingga titik dimana para pemimpin semuanya tidak berguna. Namun model yang mereka rancang hanya untuk menghadapi pengganti perilaku kepemimpinan oleh pemimpin yang formal. Penelitian perilaku awal memperlihatkan bahwa fungsi kepemimpinan dapat dibagi antara para anggota sebuah kelompok, bukannya dilakukan sepenuhnya oleh seorang pemimpin formal tunggal. Saat kelompok yang mengelola sendiri itu berkembang dan para anggotanya mengambil tanggung jawab atas fungsi kepemimpinan, posisi dari manajer yang mengawasi kelompok itu dapat dihilangkan sepenuhnya, atau manajer dapat menjadi seorang yang memiliki sumber daya saja yang membantu kelompok saat dibutuhkan

v  Penelitian mengenai Teori

Meski demikian,usulan pengujian penelitian tentang pengganti dan netralisator khusus masih terbatas (yaitu,Howell & Dorfman,1981,1986;Pitner, 1986;Podsakoff,MacKenzie & Williams,1993). Penelitian empiris telah menemukan dukungan untuk beberapa aspek dari teori tersebut, tetapi aspek lain belum diuji atau didukung. Sebuah tinjauan konprehensif (Podsakoff et,al1995) menemukan sedikit bukti bahwa variabel situasional menengahi hubungan antara perilaku pemimipin dengan motifasi atau kepuasan bawahan. Namun terdapat banyak bukti bahwa variabel situasional secara langsung mempengaruhi kepusaan atau motifasi bawahan.Hasilnya kelihatan mendukung kesimpulan yang diraiholeh McIntosh (1988) bahwa banyak penelitian evaluasi telah menentukan aspek yang salah dari teori tersebut.

v  Kelemahan Konseptual

Teori ini memiliki beberapa kelemahan konseptual. Teori ini tidak memiliki dasar pemikiran yang rinci untuk setiap pengganti dan netralisator dalam hal proses sebab akibat yang melibatkan variabel mengganggu yang jelas.Sebuah gambaran dari proses penjelasan akan membantu membedakan antara pengganti yang  mengurangi pentingnya sebuah variabel yang mengganggu dan pengganti yang melibatkan perilaku kepemimpinan oleh orang selain dari pemimpin formal.Sebagai conto, pentingnya kemampuan bawahan untuk kinerja kelompok dapat dikurangi daengan perbaikan terknologi seperti otomatisasi dan kecerdasan buatan . Situasi yang cukup berbeda adalah situasi di mana kemampuan tetap penting,tetapi keterampilan tugas yang di butuhkan oleh bawahan di perkuat oleh seseorang di samping pemimpin formal (yaitu rekan kerja,pelatih dari luar).

DAFTAR PUSTAKA

Yukl Gary.2010.Kepemimpinan Dalam Organisasi.Jakarta:Indeks

ATRIBUT PERSONAL KEPEMIMPINAN

A.    Hakikat seorang pemimpin yang baik dan atribut personal yang harus dimilikinya.

Seperti yang telah dikemukakan oleh Aristoteles bahwasannya manusia adalah zoon politicon yang berarti makhluk hidup yang selalu hidup bermasyarakat. Hal ini sesuai dengan kodrat manusia sebagai makhluk sosial yang tidak bisa hidup sendiri dan selalu membutuhkan orang lain untuk berinteraksi. Oleh karena adanya koderat itulah maka penting bagi manusia hidup secara berkelompok dan berorganisasi. Dengan berkelompok dan berorganisasi maka tujuan hidup mereka akan lebih mudah untuk diwujudkan.

Dari sekelompok orang yang berkumpul dan berorganisasi itulah, disadari maupun tidak pasti terdapat seseorang yang dominan diantara yang lainnya. Seseorang tersebut dikatakan dominan saat ia memiliki kemampuan yang lebih baik, dimana kemampuan yang dimilikinya itu mampu membawa pengaruh bagi orang-orang disekitarnya. Kemampuan itu bisa berupa kemampuan IQ (Intellectual Quotion), EQ (Emotional Quotion) maupun SQ (Spiritual  Quotion). Seseorang yang dominan itulah yang kemudian disebut sebagai pemimpin dalam kelompok atau organisasi tersebut.

Kehadiran seorang pemimpin dalam sebuah kelompok maupun organisasi kemudian menjadi sangat penting dan menjadi faktor yang mempengaruhi kelangsungan dan kesuksesan kelompok tersebut dalam mencapai tujuannya. Misalkan saja, sebuah pemerintahan suatu negara tidak akan bisa berjalan secara selaras saat dipimpin oleh banyak pemimpin, karena hal itu akan memicu terjadinya benturan-benturan karakter dan watak yang membawa perbedaan pendapat yang akhirnya menjadi perdebatan. Oleh karena itulah, dalam memimpin sebuah pemerintahan dipilih satu orang saja yang dapat menyatukan visi dan perspektif yang berbeda dari banyak kepala dalam kelompoknya. Dari gambaran itulah, dapat disimpulkan betapa pentingnya seorang pemimpin dalam organisasi.

Untuk mencapai keberhasilan organisasi yang dipimpinnya dalam mencapai tujuan, menjadi penting bagi seorang pemimpin memiliki atribut-atribut personal seorang pemimpin dalam dirinya. Atribut-atribut personal atau yang dapat disebut sebagai kepribadian inilah yang nantinya akan pula mempengaruhi cara dan karakteristik kepemimpinannya dalam memimpin kelompoknya. Secara umum pemimpin yang baik harus memiliki kepribadian yang baik diantaranya:

1.      Jujur

Memiliki kepribadian jujur menjadi penting bagi seorang pemimpin mengingat seseorang menjadi pemimpin adalah untuk dipercayakan atas kepercayaan kelompok yang dipimpinnya, bahwa dia mampu membawahi orang-orang yang dipimpinnya dalam misi mencapai tujuan dengan cara yang baik, sesuai dengan norma dan tentunya bertanggung jawab baik pada orang lain maupun pada dirinya sendiri.

2.      Kemampuan memimpin (mumpuni)

Kemampuan untuk memimpin baik secara fisik maupun psikis. Sehingga mampu bekerja secara efisien dan mampu membawa kemajuan bagi kelompok yang dipimpinnya. Memimpin bukan berarti bekerja dengan mengandalkan diri sendiri namun mampu membawahi dan mengarahkan kelompoknya untuk mencapai tujuan secara bersama-sama.

3.      Memiliki komitmen

Seorang pemimpin harus memiliki komitmen agar segala yang dilakukannya dapat terorganisir dengan baik. Apa yang dia mulai harus dia selesaikan.

4.      Memiliki attitude yang positif

Attitude atau perilaku positif sangat penting dimiliki oleh seorang pemimpin, mengingat dia menjadi tauladan yang sikapnya diikuti dan dicontoh oleh kelompok yang dipimpinnya. Ada sebuah kata bijak” perilaku seorang pemimpin tercemin dari kelompok yang dipimpinnya”

5.      Kreatif

Seorang pemimpin yang baik harus memiliki kreatifitas sehingga ia tidak mudah patah arang saat berada dalam kondisi yang terdesak untuk menyebabkan ia tersudut. Seorang pemimpin yang kreatif selalu dapat menemukan jalan dalam kesempitan, dan memanfaatkan kesempitan menjadi sebuah kesempatan.

6.      Dapat memberikan inspirasi

Seorang pemimpin harus bisa memberikan semangat dan kekuatan bagi orang-orang yang dipimpinnya. Disinilah peran pemimpin sebagai motivator atau pemberi dorongan. Seperti halnya pepatah jawa yang disampaikan oleh ki hajar dewantara “ Ing ngarso sung tuladha, ing madya mangun karsa, tut wuri handayani.”

7.      Percaya diri

Pemimpin yang baik pasti memiliki kepercayaan diri yang seimbang. Mengapa dikatakan harus seimbang? Karena, saat seorang pemimpin memiliki kepercayaan diri yang terlalu tinggi menjadikannya kurang peka terhadap aspirasi kelompok yang dipimpinnya, ini akan memicu praktik otoritas. Sebaliknya saat seorang pemimpin tidak memiliki kepercayaan diri saat itu pula ia tidak memiliki keyakinan dan keteguhan diri sehingga ia akan mudah diombang-ambing keadaan bahkan orang lain

8.      Loyal

Loyalitas sangat penting dalam menjalin hubungan antara satu manusia dengan manusia yang lain. Karena loyalitas juga berhubungan erat dengan kepercayaan. Seorang pemimpin yang baik pasti memiliki loyalitas terhadap kelompok yang dipimpinnya karena dengan loyalitas inilah maka jiwa rela berkorban dan patriotik dapat terbentuk secara alami.

9.      Komunikatif

Seorang pemimpin harus komunikatif. Ini berarti baik tutur bahasa, cara bicara hingga bahasa tubuhnya jelas dan bersifat informatif

10.  Memiliki rasa humor

Pemimpin yang baik selalu menganggap dirinya sama dengan orang-orang yang dipimpinnya sehingga tidak diperlukan sebuah gape yang dapat membatasi geraknya dalam bersifat koorperatif dengan kelompok yang dipimpinnya tersebut. mampu memberikan rasa nyaman bagi orang-orang yang dipimpinnya sehingga jiwa koorperatif dari merekapun tumbuh dengan sendirinya.

B.     Pemimpin kharismatik

Max Weber, seorang sosiolog adalah ilmuwan pertama yang membahas kepemimipinan karismatik. Lebih dari seabad yang lalu, ia mendefinisikan karisma (yang berasal dari bahasa Yunani yang berarti “anugrah”atau “pemberian tuhan) sebagai suatu sifat tertentu dari seseorang, yang membedakan mereka dari orang kebanyakan dan biasanya dipandang sebagai kemampuan atau kualitas supranatural, dalam bahasan ini berarti pemimpin tersebut memiliki inner beauty yang mampu memberikan pengaruh dan menarik orang-orang disekitarnya.

Gaya kepemimpinan karismatis dapat terlihat mirip dengan kepemimpinan transformasional, di mana pemimpin menyuntikkan antusiasme tinggi pada tim, dan sangat enerjik dalam mendorong untuk maju. Namun demikian, pemimpin karismatis cenderung lebih percaya pada dirinya sendiri daripada timnya. Ini bisa menciptakan resiko sebuah proyek atau bahkan organisasi akan kolaps bila pemimpinnya pergi. Selain itu kepemimpinan karismatis membawa tanggung-jawab yang besar, dan membutuhkan komitmen jangka panjang dari pemimpin. Seorang pemimpin yang kharismatik memiliki karakteristik yang khas yaitu daya tariknya yang sangat memikat sehingga mampu memperoleh pengikut yang sangat besar dan para pengikutnya tidak selalu dapat menjelaskan secara konkret mengapa orang tertentu itu dikagumi. Pengikutnya tidak mempersoalkan nilai, sikap, dan perilaku serta gaya yang digunakan pemimpin.

Peneliti pertama yang membahas kepemimipinan karismatik dalam kaitannya dengan PO adalah Robert House. Menurut teori kepemimipinan karismatik House, para pengikut memandang sebagai sikap heroik atau kepemimipinan yang luar biasa saat mengamati perilaku tertentu. Salah satu telaah literaturnya bagus menunujukan adanya empat karakteristik pada seorang pemimpin kharismatik yakni, sebagai berikut:

1.      Visioner

Seorang pemimpin kharismatik adalah seorang visioner, dimana ia selalu mengedepankan masa depan dan menganggap masa depan lebih baik dari status quo. Hal ini berarti pemimpin kharismatik sangat peka akan perubahan.

2.      Risiko pribadi.

Para pemimpin kharismatik bersedia mengambil risiko pribadi yang tinggi demi mencapai visi yang telah dicanangkannya (easy to take risk).

3.      Sensitif dengan kebutuhan bawahan. Menerima kemampuan orang lain dan bertanggung jawab atas kebutuhan dan perasaan mereka

4.      Perilaku yang tidak konvensional. Memiliki perilaku yang dianggap baru dan berlawanan dengan kebiasaan.

C.    Isu-isu tentang  kepemimpinan narsisism

Berbicara mengenai isu-isu tentang kepemimpinan narcisisism akan mengingatkan kita pada dua sosok yang mendunia. Dua sosok itu adalah Adolf Hitler, seorang politikus jerman dan rezim nazzinya yang sampai saat ini tercatat sebagai sejarah yang abadi serta Jack Welch, mantan chairman dan CEO perusahaan raksasa Amerika Serikat, general electric (GE) yang mendapat julukan “manager of the century” oleh majalah terkemuka Fortune atas prestasinya menjadi orang nomor 1 di GE selama 20 tahun berturut-turut.

            Kedua orang diatas disebut-sebut sebagai contoh dari pemimpin narsistic yang paling berpengaruh didunia, namun keduanya memiliki aliran narsisitik yang berbeda. Adolf Hitler lebih dikenal sebagai pemimpin yang beraliran narsistic personality disorder sementara  Jack Welch terkenal sebagai pemimpin beraliran productive narcissist leader.

Namun pada dasarnya, karakter personal yang dimiliki oleh kedua pemimpin narsistik ini sama karena jenis pemimpin ini cenderung arogan, berbuat dengan mengikuti kehendak hatinya dan hampir tidak pernah mendengarkan pendapat orang lain. Selain itu, pemimpin beraliran narsistik juga merupakan jenis pemimpin dengan visi yang idealis, ingin mengubah dunia menjadi lebih baik dengan caranya sendiri. Jenis pemimpin ini merupakan antithesis dari jenis-jenis pemimpin yang lain karena memiliki kecerdasan emosional (EQ) yang tinggi

                        Pada 1980-an dan 1990-an, konsep kepemimpinan memang didominasi oleh teori EQ yang diusung Daniel Goleman. Teori kepemimpinan itu menyatakan bahwa pemimpin yang sukses adalah pemimpin yang mau berempati, mendengarkan pendapat orang lain, dan lebih cenderung mengambil keputusan lewat konsensus.

Menurut Maccoby, konsep kepemimpinan yang berdasarkan EQ itu sangat ideal, namun dalam kenyataannya sangat sulit dilaksanakan. Organisasi yang menjalankan konsep kepemimpinan itu memang merupakan tempat yang nyaman untuk bekerja, namun belum tentu organisasi itu akan sukses. Sering seorang pemimpin harus mengambil keputusan yang sulit yang mungkin justru tidak menunjukkan empatinya sama sekali kepada orang lain. Misalnya saja ketika dia harus mengambil keputusan secara cepat sehingga tidak ada waktu lagi untuk berdiskusi dengan orang lain. Atau bisa juga ketika dia harus melakukan PHK besar-besaran agar perusahaan yang dipimpinnya dapat terus berjalan.

Selain Jack Welch, sejumlah pemimpin bisnis terkemuka adalah jenis pemimpin narsistic. Misalnya Bill Gates dari Microsoft, Steve Jobs dari Apple, dan Larry Elison dari Oracle. Banyak juga pemimpin pemerintahan yang termasuk jenis pemimpin ini. Misalnya Winston Churchill, Bill Clinton, Mahathir Mohamad, atau Thaksin Shinawatra.

Referensi:

J. Dubrin, Andrew. 2006. The Complete Ideal’s guides: Leadership. Prenada : Jakarta.

Chandra, Bong. 2012. The Billionaire Codes. Kompas Gramedia : Jakarta

www.queenaya-84.blogspot.com dalam isu-isu kontemporer dalam kepemimpinan. Dikutip pada 22 September 2014 jam 07.00 WIB

www.forbes.com dalam 10 qualities to make a great leader. Dikutip pada 22 September 2014 jam 15.00WIB

Majalah Tempo online (jakarta), 17 Juni 2014. www.tempo.com dalam psikopatik=narsistik=totaliter. dikutip pada 23 September 2014 jam 06.30 WIB